美國ECCO設(shè)計公司總裁陳秉鵬
陳秉鵬 (Eric Chan)長期活躍于多項產(chǎn)品設(shè)計領(lǐng)域。他是克蘭布魯克藝術(shù)學(xué)院(Cranbrook Academy of Art)的設(shè)計學(xué)碩士。畢業(yè)后即屢獲各類獎項，包括《I.D.雜志》年度榮譽和美國工業(yè)設(shè)計家協(xié)會(IDSA)設(shè)立的IDEA獎。陳秉鵬還同時擔任多個國家和地區(qū)設(shè)立的工業(yè)設(shè)計委員會的顧問。此外，他還是紐約市普拉特學(xué)院(Pratt Institute)、賓夕法尼亞州藝術(shù)大學(xué)以及位于北京的中央美術(shù)學(xué)院客座講師。他的設(shè)計成果被多家博物館永久收藏，其中包括加拿大蒙特利爾裝飾藝術(shù)博物館、以色列博物館、倫敦設(shè)計博物館、庫珀-休伊特國立設(shè)計博物館以及紐約的現(xiàn)代藝術(shù)博物館。以下為蔣顯斌與美國ECCO設(shè)計公司總裁陳秉鵬的對話全文： Q：請問您祖籍哪里？ A：我在中國出生，中國香港長大。香港理工大學(xué)畢業(yè)。然后去念美國密西根的Cranbrook Academy of Art。這已經(jīng)是二十年前左右的事了。 Q：您何時創(chuàng)立ECCO？ A：大概十七年前。我們從事產(chǎn)品設(shè)計、戰(zhàn)略規(guī)劃、用戶空間等方面的業(yè)務(wù)。 Q: ECCO設(shè)計公司的經(jīng)營理念是什么？ A: 工業(yè)設(shè)計也好，產(chǎn)品設(shè)計也好，不論是哪種設(shè)計，都有一些基本的邏輯。在設(shè)計與人的關(guān)系方面，不僅包括性能、可用性、安全性、功能等基本因素，還有情感化、人性化的關(guān)聯(lián)。了解這些面向非常重要。除此之外，還必須有一些具體的方法論。 設(shè)計需要拿出說有服力的解決方案。我們必須充分了解用戶的需求，必須很好地幫助客戶品牌與市場進行溝通，以及全面地設(shè)計其與消費者之間各種“接觸點”(Touch Points)的關(guān)聯(lián)性。這種“接觸點”的體驗不僅指用戶使用產(chǎn)品的體驗，還包括選購體驗、購買體驗、打開包裝的體驗、和其它體驗。我們在科技產(chǎn)品的設(shè)計上和面對制造業(yè)聯(lián)系有很強的實力。 即使是設(shè)計最基本的產(chǎn)品，我們都試圖設(shè)計出最有說服力的解決方案，簡單舉訂書機設(shè)計為例(如下圖)
要能讓它立著，也能躺著，能以多元方式使用。研究顯示我們的使用者桌面空間不大且要互動的人很多，于是設(shè)計讓人方便攜帶、四處移動等，務(wù)使其很有趣又很簡單，在各種市場、讓各個年齡層都具有其親和力。 我們還涉足許多日常的生活用品，比如幫助人們清潔牙齒的電動牙刷和一些醫(yī)療器械，以及運用不同材料的或制造方法的而能帶給人與眾不同感受的日用品等等。 Q：就我所知，這款電動牙刷成為高露潔的一款走俏產(chǎn)品。 A：沒錯，銷路非常好。百萬銷量。
再來看這個是摩托羅拉以前的傳呼機，我們在想如何在技術(shù)上改進它。我們進行了研究，發(fā)現(xiàn)人們在使用傳呼機的時候，聽到傳呼機響第一個動作不是看信息，而是關(guān)掉聲音。于是我們就設(shè)計了便于觸摸定位的按鈕，讓人不用看就可以找到按鈕。雖然傳呼技術(shù)現(xiàn)在已經(jīng)有點陳舊了，但當時這款產(chǎn)品已經(jīng)成為摩托羅拉的標志性產(chǎn)品之一。 Q: 現(xiàn)在看著這傳呼機照片，有點像看到家里祖父年輕時穿著時髦的衣服的照片。 A:是的(笑)。 Q: 能否談?wù)凟CCO在進行設(shè)計時的具體流程與方法？以及何謂影響消費者的“接觸點”？ A: 我們?nèi)胧侄际菑挠脩粞芯块_始，做數(shù)據(jù)記錄，這對我們來說是一個很重要的部分。我們?nèi)チ私庥脩舻囊庖?，然后做?shù)據(jù)紀錄等。我們也做了相當多的在線調(diào)查，讓人們填寫、獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，以確定應(yīng)該使用什么樣的銷售策略。在建立品牌資產(chǎn)上，我們研究了與我們相關(guān)的競爭品牌，每個品牌都做到有自己的個性，從此處再找出我們品牌的個性定位。 我先前談到了“接觸點”(Touch Points)— 在研究消費者在一個完整的消費周期里，你會發(fā)現(xiàn)他們與我們的產(chǎn)品服務(wù)有7、8個所謂的“接觸點”。 從消費者— 1) 產(chǎn)生了想買念頭，著手產(chǎn)品調(diào)研(aware and research)； 2) 發(fā)掘產(chǎn)品并比較(discover and compare)； 3) 走進商鋪實際把玩、感受、了解(store experience)； 4) 買回家打開包裝，商品出籠的體驗(open the box experience); 5)使用產(chǎn)品的時候得到的愉悅體驗(enjoyment); 6) 加深他們對品牌的信任與信心(confidence); 7) 接下來服務(wù)部分是非常重要的(service experience); 8) 最后是愿意重復(fù)購買，成為回頭客(repeating purchase)。 而我所謂的“設(shè)計”，不單指包裝設(shè)計或產(chǎn)品設(shè)計，而是涉及上述各個層面的全面用戶體驗。它是一個完整的周期。這個過程其實更接近是品牌認知一種體驗過程――你要考慮如何打造一個品牌，讓別人認識你，例如通過廣告。這樣人們就可以通過廣泛的途徑了解你的品牌，比如通過網(wǎng)絡(luò)、報紙或者媒體。一個品牌的樹立某些時候要依靠許許多多因素，因此需要一個包含各種關(guān)聯(lián)的完整過程。再看店面，每個商家都有不同的店面陳列和銷售策略。有些商家大量使用銷售和助理人員，某些則相反。不同的產(chǎn)品也會有截然不同的銷售解說多寡。因此要考量每個產(chǎn)品如何宣傳、如何陳列、如何與潛在客戶溝通，如何在包裝設(shè)計放上恰當訊息，使消費者作出購買決定。我們曾協(xié)助LG公司對其多個領(lǐng)域的產(chǎn)品提供全面設(shè)計的策略規(guī)劃，諸如品牌，產(chǎn)品，圖標，色系(如食物烹調(diào)采暖色系；食物保存采冷色系)，以及所有設(shè)計該如何應(yīng)用。這項合作非常成功。 這個EC Phone是多年前我們推出的一個產(chǎn)品，這是個非常簡單的電話設(shè)計，是一家美國公司委托制造的。這個設(shè)計曾多次獲獎，還得到了90年代某一次的“年度最佳產(chǎn)品”獎。它幫助當時的ECCO快速成長，甚至可以說從這個產(chǎn)品開始我們的市場就打開了。 我們現(xiàn)在做一些比較高端的跟體育相關(guān)的手機。如今的市場更加細分，所以我們需要設(shè)計不同層級的手機。摩托羅拉和Timex手表公司有一個合作項目名為“手腕科技”(Technology on the Wrist)，我們與他們共同設(shè)計出了一系列產(chǎn)品，這些系列設(shè)計可以讓人們通過腕上產(chǎn)品同時間進行語音通訊、查詢時間、以及檢視健康狀態(tài)等。 我們的角色似乎已不只是設(shè)計公司，而是逐漸成為概括負責協(xié)調(diào)設(shè)計周邊資源的“聯(lián)絡(luò)官”(Liaison)的角色。例如我們幫助英國的維京公司(Virgin)將產(chǎn)品打入美國市場，因為我們與亞洲的制造公司關(guān)系密切，我們負責幫他們聯(lián)系技術(shù)工程公司，從產(chǎn)品策略、品牌塑造、技術(shù)制造到用戶行為研究幾乎都由我們一手包辦。 Q：過去幾年我們看到ECCO為英國Virgin(維京)集團以及韓國LG的設(shè)計的產(chǎn)品獲得過許多大獎。談?wù)勀銈冎g的合作？ A：英國Virgin(維京)集團的經(jīng)營范圍涉及航空、音樂等多個領(lǐng)域。他們想將消費性電子產(chǎn)品的業(yè)務(wù)擴展到美國。我們調(diào)查顯示Virgin是屬于娛樂范疇，所以我們重點放在娛樂，尤其音樂是如今人們生活中的一個重要元素。與其它家電產(chǎn)品相比，音樂的享受在美國消費者的二十四小時是較平均分配的，而電視或是其他家電則集中在某個時間段。長時間的音樂使用對 Virgin要建立一種如伴侶般貼近消費者的品牌體驗有益，因此我們將音樂視作Virgin品牌進入美國的一個核心。雖然我們也為他們開發(fā)其他產(chǎn)品，但我們相信Virgin是一個以音樂為核心要素的時尚品牌。因此我們考察了在各個領(lǐng)域不同的設(shè)計語言與品牌個性，比如—索尼(Sony)的品牌核心是“技術(shù)”，蘋果(Apple)的品牌核心是“創(chuàng)新”，而IBM的品牌強項是“專業(yè)”，那么Virgin的品牌關(guān)鍵是什么？就是“酷”，緊接著根據(jù)產(chǎn)品功能我們發(fā)展一系列的產(chǎn)品設(shè)計，多方試驗，而與此同時，蘋果推出了iPod，被公認為“酷”的代表，于是我們就再注入了更多地“都市主義”的設(shè)計風格。也就是你們最終看到這最后一系列的設(shè)計。 Q: 從2000年至今你們贏得的設(shè)計獎中，有許多是幫Herman Miller設(shè)計的辦公家具。請你談?wù)勣k公家具的設(shè)計觀念或理念。 A: Herman Miller辦公家具有什么重要性呢？辦公家具就是要幫助人辦事，幫他們在辦公空間建立團隊和彼此間的關(guān)系，是五人？十五人？大團隊，還是小團隊？同時我們也協(xié)助建立一個新的部門，可以讓公司上網(wǎng)去訂購，快遞公司UPS三到五天內(nèi)送到。除了這家我們還替其他家具公司設(shè)計。都是快速成長的公司。 Q：面對來自高科技產(chǎn)業(yè)的客戶和傳統(tǒng)如辦公家具的客戶，你們在提供服務(wù)時有什么異同？ A：流程有點不同。如果你是跟高科技公司合作，它們的節(jié)奏非?？?，產(chǎn)品生命周期也比較短。如果你跟比較傳統(tǒng)的公司合作，例如家具公司，則考慮較長遠，比較持久的點子，對他們比較有意義。 再談?wù)凥erman Miller，我們?yōu)镠erman Miller的設(shè)計作了相當深入地研究。如果你賣的是家具，你就要想想家具是做什么用的？你就要盡可能去思考人們將需要什么樣的東西，幫助他們提高效率。事實上，我們第一個思考的課題是—未來的重度腦力密集工作者要的是什么。在美國我們的研究報告顯示，未來的辦公室里的知識工作者分了有四階層。最高一層就是我所謂的重度腦力密集工作者。過去一般觀念上公司很大，個人很小,公司成長的話，個人也會跟著成長。但放眼未來，公司的資產(chǎn)可能就是那群具有知識與腦力的個人了。一家公司能擁有一到兩個那種腦力不凡的人才，可能就屬幸運的了。因此，未來要先讓個人發(fā)揮最大潛能，才能讓公司發(fā)揮最大潛能。辦公家具的設(shè)計，也就必須以個人發(fā)揮為出發(fā)點。 知識性的團隊工作或許可以看作一個非常簡單的流程：大家坐在一起，就某事達成共識，完成后再進行分享。以問題解決多半依賴團隊合作的形式，不過，個人單獨完成的工作在其中也同樣重要，這是一個非常重要的環(huán)節(jié)，否則你很難有產(chǎn)出。再者我們研究出工作團隊人數(shù)的最佳數(shù)量范圍，四個人是最好的。開會也有最佳人數(shù)范圍，超過十二個人的會議就很難有效率的達成有意義結(jié)論。另外我們有個很重要的發(fā)現(xiàn)，因為原先我們都以為在辦公室里，大家坐下來討論，然后再各自去做事。百分之八十的時間你自己在思考，百分之二十的時間你在跟別人一起做事，但是事實上，我們發(fā)現(xiàn)其實是百分之三十的時間你是自己做事，而百分之五十的時間是你跟別人一起做事，剩下的時間就是更大的團隊會議，所以大部分時間都是花在團隊合作上的。而大家以為團隊合作多半發(fā)生在會議室里，其實不然，我們的分析顯示最多的團隊合作是發(fā)生在你個人的辦公空間里。而過去這巨大的需求卻被忽略了。所以我們?yōu)镠erman Miller設(shè)計的個人辦公家具就解決這個重要的需求。 Q：這個市場的策略難道不應(yīng)該是由家具公司自己去思考出來的嗎？ A：這完全不是市場的議題。這是行為模式的議題。市場在不同的公司有不同的內(nèi)容。有些公司的市場就是—給我一個產(chǎn)品，我想方設(shè)法把它賣出去，也就是產(chǎn)品營銷推廣。而所謂的產(chǎn)品市場則是一門研究未來產(chǎn)品需求的學(xué)問，研究用戶將來的行為會不會發(fā)生改變。有些先進的公司會把設(shè)計、營銷和工程技術(shù)人員組成一個團隊來組合成產(chǎn)品市場的功能；也有的公司還會讓設(shè)計師來做新產(chǎn)品創(chuàng)新的工作，因為市場往往能想能賣，至于應(yīng)該制造的產(chǎn)品是什么，賣的產(chǎn)品是什么，卻未必知道如何下手。因此，我們反而是思考使用者到底要什么的人，思考未來需求會是什么樣，然后我們主動提出整體概念與建議方案。以前設(shè)計是被動的，當有技術(shù)出爐，就是奉命把它設(shè)計得漂亮些讓它好賣一點，現(xiàn)在變?yōu)樯嫌危梢蕴幱诋a(chǎn)品戰(zhàn)略的位置。當大家有同等的科技，有同等的貨架陳列空間，你要做出科技熱賣產(chǎn)品，必須知道大家需求什么。 Q：你們在跟客戶合作時，是怎么展開工作的？客戶會先給你們一個大概的方向嗎 A：有時候沒有方向，有時候是我們給他們定下方向，有時候則是由他們給我們一個很開放的方向。 Q：那是在簽合約之前還是之后？ A：要看我們跟客戶的關(guān)系，如果是很多年的合作他們知道我們可以做什么，他們會來跟我們說，設(shè)計一把椅子吧，或是設(shè)計一張桌子吧。我們就會問他們，為何要一張桌子？這個桌子的用途是什么？它的目標使用者是誰？他們會說，噢，那么我們一起來分析一下吧。于是我們就進行研究。 Q：聽來你們的工作重點之一是負責問問題。問所有該問的問題。 A：正是如此。有些公司他們本來以為他們知道自己在賣什么，后來談深入了他們會說天啊，當初怎么會這樣想？所以我們常常是跟客戶的CEO對話。我們涉入的多寡，很多是看他們對設(shè)計公司的信任，有的公司知道如何在戰(zhàn)略層面上跟設(shè)計公司合作，有的則不會，他們只規(guī)定他們要怎樣的顏色、樣子等等。 我們的經(jīng)驗，在中國的設(shè)計，公司要的都是很基本的東西，只要有功能，不要什么太多的設(shè)計，不需要包括太多的技術(shù)，只要能用就行了。但說老實話，那樣也可以挺賺錢的，因為你不需要花太多的規(guī)劃成本，在一個簡單的平臺上就做出10個不同的東西。但問題是，你的技術(shù)快速標準化，競爭會越來越激烈，最終你的利潤空間會越來越小，因為很快大家都會做出個跟你一樣的東西。這也是為什么美國公司的競爭力相對較強的原因，站得更高一些，在各個不同層次競爭，多問問幾個“Why”和“How”。這能讓我們形成更有戰(zhàn)略性的合作伙伴。 Q：你們是否很多時候需要比客戶更了解市場？ A：很多時候，我們自認我們是最了解使用者的。我們走入用戶生活，了解他們，與他們對話，找出很多使用者的接觸點。我們可以說是跟使用者天天接觸，去了解他們怎么生活、怎么工作以及怎么玩。 Q：所以如果有客戶要制造產(chǎn)品賣給中國消費者，你們就要到中國當?shù)厝プ餮芯繂幔? A：是的。我們有人在那邊。 Q：你能談?wù)勀銈兊闹袊挠媱澟c策略嗎？ A：我們在中國做了些事情，加深了對這個市場的了解。另外，我們還和清華大學(xué)與當?shù)卦O(shè)計公司有合作。中國的市場研究還有些薄弱，對高層次思考的需求還沒有完整浮現(xiàn)。因為不管你是否作深刻研究，消費者行為可能沒太大差別。你得這么理解這事，中國的市場可以說是從無到有，許多產(chǎn)品原本不存在市場上，你不管拿出什么東西，人們會照單全收，不論好壞，也不需要你在技術(shù)上有多領(lǐng)先。因此在中國，我們看到打市場的仗看的是誰出手的速度快，誰提供的尺寸全，價格多低，等等。中國現(xiàn)在要的是快快快，做做做，用營銷的力量如水漫金山般把市場占領(lǐng)。這策略是有效的，錢是賺到了。但這樣做的問題是：大家都在這樣做，你的優(yōu)勢在哪里？ 當大家都有了，要如何才能做到更好？要知道，從“無到有”，到“有到更好”，這之間的難度增加是巨大的。但中國站在起跑線的競爭企業(yè)，還普遍缺少創(chuàng)新文化，不論是習慣于那種“你告訴我要做什么，我來替你做”的做事方法，或是從歐美市場取得模式，然后說“我也可以復(fù)制。而且可以做的更快。”，缺少的是，原創(chuàng)的發(fā)明與深刻的理解他們用戶的真正需求。 Q：你指的是中國本土品牌的心態(tài)吧？ A：是的。他們有一天肯定會跟上的。在美國，大企業(yè)如IBM也走過同樣時期，LG也是?，F(xiàn)在LG有三百名設(shè)計師，已經(jīng)不太需要我們的協(xié)助了。要進來就要從底層去了解使用者，去找到可以競爭的理由，不可能只是在技術(shù)和低成本上去競爭。 Q：就你所接觸到的客戶中，想進入中國賣東西給中國消費者的需求有增加嗎？ A：有些產(chǎn)品在這方面的需求要比其它產(chǎn)品高。消費品方面，中國當?shù)毓疽呀?jīng)做得不錯，因為毛利很低，產(chǎn)品的更新?lián)Q代又很快，外人很難進入這個市場。高科技公司則逐漸加大力度，像戴爾與宏達。宏達在中國賣得不錯，有很好的特色產(chǎn)品。中國一些本土的品牌，像聯(lián)想(Lenovo)，就跟我們談過，雖然他們覺得時機未成熟，但相信他們在朝著這個方向。還有海爾(Haier)，也跟我們接觸很久了，他們想進入美國市場。只是因為我們的客戶有LG，所以我們沒有辦法幫他們。但是我可以預(yù)見在今后的五年里，將是一個轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，會決定誰是將來最大的贏家，誰頂多跟著分到一杯羹。要在同等的價格、速度、技術(shù)等等方面去競爭，你要有與眾不同的條件才能在這竄升的市場中脫穎而出，。我們跟很多中國的設(shè)計公司聊過，能認識到這一點的設(shè)計公司真的不是很多。 Q：意思是說，許多中國的設(shè)計公司仍未能跨出所謂第一回合的競爭模式？ A：是的。有的雖然有這個認識，但是仍無力把這方面的技能說服大公司采用。我看許多中國的大品牌，像TCL跟聯(lián)想，他們也知道不可能從國內(nèi)的設(shè)計公司得到他們要的東西，那是不夠的，但也不知道要怎么到海外的顧問公司去找，他們不了解那邊的文化。所以我希望我們能夠填補中間的這個空白。 Q：很多公司認為設(shè)計是一個投資回報率的問題，他們會想請一家高級設(shè)計公司，就必須要回答有沒有商業(yè)上的意義，以及何時能夠?qū)崿F(xiàn)它的商業(yè)價值。你覺得大概哪個階段的公司請高級設(shè)計公司的收益最大？ A：任何時候，你一定要把百分之十的預(yù)算拿來做研發(fā)。索尼(Sony)本來有個這樣的金字塔結(jié)構(gòu)：低端大部分產(chǎn)品是利潤主力產(chǎn)品，它們不是最耀眼的，但是賺錢最多的；中間是主流的、流行產(chǎn)品，它們是樹立索尼品牌的最主要力量，運用技術(shù)來賺更多的錢；最上面是試探性的、前衛(wèi)的產(chǎn)品，目的主是要發(fā)掘使用者，試驗新技術(shù)，這種產(chǎn)品并不是真正為了立刻賺錢。而是為了賺明天的錢。 索尼遇到的問題是，中國與韓國在底端這一塊在這幾年攻城略地，把很多利潤都帶走。索尼在低端那一塊賺不了太多的錢，連帶影響了前瞻性研發(fā)項目的資金投入，本來計劃中研發(fā)的項目在幾年后要投入市場競爭，最后竟然逐漸與其他公司成為了同質(zhì)性競爭，這也是為何他們不能在電視技術(shù)上做研發(fā)投資，最終的表現(xiàn)竟落后于韓國三星(Samsung)。而對一些身處快速移動的科技產(chǎn)業(yè)，如日立(Hitachi)，先鋒(Pioneer)這些公司都必須要做十年期的研發(fā)投資在科技上。一旦產(chǎn)品成熟時，價錢跌得太快了，預(yù)期回報率太低了，同樣沒有足夠的利潤。這是個很關(guān)鍵的循環(huán)，這就是為何很多公司越來越難自己生存，一定要找合作伙伴。有公司在中國就是找合作公司把一項技術(shù)授權(quán)給你，你幫它把產(chǎn)品做出來，我們獲利共享。那么中國公司有可能研發(fā)屬于自己的技術(shù)嗎？我認為現(xiàn)在還沒有，但是他們將來一定需要這么做。 這是為什么消費性電子產(chǎn)品領(lǐng)域的金字塔中層這塊呈現(xiàn)一種真空狀態(tài)。底端有很多很多低價的產(chǎn)品，例如在中國或是美國零售商沃爾瑪 (Wal-Mart)，只要產(chǎn)品已成熟，價格一下降，轟！--所有人都有了。大家都搶著要，但是利潤都被零售商吸收了。反看另一端，你要做高階的產(chǎn)品就得像蘋果電腦(Apple)做一樣的，那你要能把所有接觸點天衣無縫般地做的很好，比如客戶怎么買、你要打造什么樣的品牌，品牌在這里是至關(guān)重要的。這個世界上沒有第二個iPod(蘋果的MP3播放器)，iPod就是iPod，第二名就是差了十萬八千里遠。即便是Creative, 它的市占率是很低的。蘋果的做法就是他們要么不拿，要拿就是要整個市場。要做出這樣的東西，絕不是單單模仿它的白色外殼，而是一個整體的消費經(jīng)驗過程，從音樂下載、易用性、包裝、店面、使用體驗、以及品牌等等，那不是別的公司可以輕易做的來的?？纯碝P3的第二名三星，Creative就賺不了什么錢，以他們的市場占有率來說，毛利太低了。蘋果并不是技術(shù)的發(fā)明有多領(lǐng)先，他們是第一個把在各個方面都整合的很成功。他們很會做品牌，iPod并不被視為MP3，它就是被視為iPod，你買的是iPod的風格、理念、經(jīng)驗，你要買的不是那個設(shè)計、音樂本身或者是那個按鈕等實體的設(shè)計。實體設(shè)計可以轉(zhuǎn)眼輕易的被抄襲，但使用者體驗是產(chǎn)品各個方面的接觸點特點共同創(chuàng)造的，非常不容易被模仿或復(fù)制。 Q：比方說，中國有一家做MP3的公司，剛跨越第一回合的競爭，拿到了第一桶金，想要再往下一回合走。他們問：ECCO能幫我做完整的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？ A：每一家公司都有它的優(yōu)缺點，為何蘋果是蘋果，那一家公司是那一家公司，你不會想去模仿別人，蘋果有他的獨特理由到底為何成為他今天的自己，你要去看你今天的成功為何，在什么階段，對外品牌形象是什么？你有不想成為的，你有不可以成為的，接受它。你可以買下這家公司、你可以去讓它成長，但是你不要想變成你不可能變成的東西。你可以通過自己的途徑獲得成功。你不可能成為第二個蘋果，因為第二個蘋果是不會成功的。品牌是有意義。你可以是橘子，但不會是蘋果，因為蘋果跟橘子是不一樣的體驗，是不同的味道。所以每家公司都可以與眾不同，培養(yǎng)出公司自己的品牌體驗是很重要的，如果你現(xiàn)在沒有也不必氣餒，但是你要找出屬于自己的品牌體驗，每家公司就是要有自己的樣子，在自己的品牌內(nèi)建立你的接觸點，你必須自己去找出自己的樣子、找出自己的競爭力跟競爭位置。 人的模樣、個性、頭腦就好比是一個人的品牌。比方說愛因斯坦，史蒂夫‧喬布斯 (Steve Jobs)，他自己的樣子就是品牌。有人發(fā)明了回形針，盡管你天天使用，但是你不記得他是誰。戴爾(Dell)的銷售做得很好，雖然他們不擅長做有個性、有趣的東西，但是你可以在電腦上敲幾下鍵盤，幾天之內(nèi)就能收到你訂購的電腦，這就是他們的品牌，是他們成功的理由，不是靠廣告。有時候我們?nèi)丝雌饋矶家粯拥瞧鋵嵅灰粯?，我們可能有類似的眼睛跟鼻子，但是組合起來不一樣，比方我記得約翰，我不會只是因為他的鼻子眼睛記得他，我記得是整個人的樣子，但是更深入一點我想起來他有個好嗓子。品牌跟人是一樣的，你可以記得一個人的面相，然后更深入去認識不同層面，如同去認識一個人。甚至是想起來他工作很努力，一個完全不同維度上的東西。 Q：為一個產(chǎn)品或品牌打造特定的個性，所費不茲。是否在某個階段方能看到成本效益？ A：我認為當你要跟其它公司競爭時，不論在哪一個階段，你都需要很強的個性，尤其是面對競爭，必須要靠品牌個性脫穎而出，不然你就會失去競爭力。這是為什么如果你只是作OEM代工你不需要強烈品牌個性，你需要的更多是價格競爭力。 Q：中國很多公司把ODM設(shè)計代工出來的產(chǎn)品貼上商標就賣出去了，是否可以說這不是品牌個性的塑造，而是銷售渠道上的爭奪。 A：沒錯。那種情況只要你渠道做了，價格比人家低，出手快。同樣手機，便宜二成，三成，就好了。品牌個性在哪里？品牌體驗在哪里？仔細想想，今天別人找你做生意的原因就會是下次找你做生意的原因。這一次因為你給的價格很便宜就來買你的產(chǎn)品，那么下次就還是沖著價格來找你。如果你可以永遠比別家便宜，人家可能就會一直來找你。要是明天人家找到比你更便宜的，那就對不起了，他當然就去找別人了。你的品牌就沒了。 Q：照你所說，出手時間對于第一回合競爭是很重要的，只要快點做出來就有獲利，這就是現(xiàn)在中國市場的寫照。花很多時間做研發(fā)，在時間上可能劃不來。利用代工、貼牌，可說是打入市場的捷徑了。請問怎樣從現(xiàn)在這著重于打入市場的戰(zhàn)略，提升到下一層次的產(chǎn)品市場競爭戰(zhàn)略？ A：那要看公司自己的信念，要不要認真長期玩下去，要不要做市場的第一。有些CEO說我們需要，請幫幫我們，但是我們會先跟他們好好談一談，了解他們的現(xiàn)狀和需求。我們也許會說，你們不一定需要我們的設(shè)計。你們想為何設(shè)計會幫助你？你了解你的顧客嗎？我們設(shè)計固然做的很好，但是我們可以幫你做更多別的事，我們可以幫你問題擬定策略。你們本來的設(shè)計能力說不定就夠了，成本低，反應(yīng)快。除非你原來的設(shè)計不能幫助你，那我們可以來幫助你。這是為什么當一家專門做原子筆的公司開始是找我們做一支筆的設(shè)計，但我問你知道么，未來數(shù)字時代可能用不到筆了！這是更重要的問題，而不是單純一支筆的設(shè)計問題。我可以替你設(shè)計十款筆，可是很抱歉未來可能根本就沒筆的需求了。那為何還要設(shè)計筆呢？我們不再是探討筆頭如何做，筆身該粗該細。你必須要知道未來趨勢是怎樣演變，才能給自己正確的定位。而不是投身于低層次的競爭，或是打短期的低價戰(zhàn)。 Q: 總體來看，是不是可以說設(shè)計戰(zhàn)略制定和以用戶為中心的研究是艾柯(ECCO)的長項？ A: 那的確是ECCO與眾不同之處。此外，我們較擅長將各方面因素作整合性思考，從而最終拿出一個具有說服力的方案。而這些僅是基本的思考，真要做好是不能只停留在這階段。 我們相信，外觀設(shè)計漂亮固然重要，但更重要的是得讓它設(shè)計的聰明、合宜。很多時候，過于注重外觀設(shè)計反而適得其反，多余的零件和功能都屬于過度設(shè)計。因此，我們要找出對的時機作對的事情，用對的方法，找出對的用戶，設(shè)計出對的功能，而用戶研究就是為了找到這些正確的信息―― 這才是設(shè)計戰(zhàn)略的真義。 |
 |
 |
 |
 |
 |
