2013年12月31號(hào)，任正非發(fā)表了一篇文章，標(biāo)題是：《大公司如何做到“不必然死亡”》。華為是我最尊敬的中國企業(yè)之一，第一它有核心技術(shù)，第二它的管理是中國企業(yè)中最好的，第三它的國際化進(jìn)展順利，2/3的收入來自于海外。任總也是我極為崇拜的教父級(jí)企業(yè)家，之前他的很多文章給我啟發(fā)。但是這次讀完他的新作，我有一個(gè)不好的預(yù)感：任總老矣，華為危矣! 任總在這篇文章里所說的“如何做到不必然死亡”，卻處處透露出華為正渾然不覺地走向“必然死亡”。

　　作為晚輩和華為的粉絲，也許我不該“危言聳聽”，但想起任總文中所說，“號(hào)召大家‘炮轟華為’”，我權(quán)且不顧禮節(jié)，斗膽發(fā)聲。不為別的，只希望任總和華為的朋友們能夠不同的聲音，也許不無裨益。

一、何為顛覆性創(chuàng)新？顛覆性創(chuàng)新是顛覆性技術(shù)創(chuàng)新嗎？跟隨戰(zhàn)略適用于顛覆性創(chuàng)新嗎？

　　這篇新年講話，任總的核心問題是：在瞬息萬變，不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會(huì)中，華為能不能繼續(xù)生存下來？我認(rèn)為任總提出了一個(gè)了不起的問題！一個(gè)企業(yè)家的了不起絕不在于他能夠解決什么問題，而在于他能夠發(fā)現(xiàn)并提出什么樣的問題，問題的水平反映了一個(gè)人的心胸和境界。

　　任總意識(shí)到華為已是一家大公司，是“一個(gè)‘寶馬’”，正在迎接特斯拉的挑戰(zhàn)。他說：寶馬追不追得上特斯拉，一段時(shí)間是我們公司內(nèi)部爭辯的一個(gè)問題。多數(shù)人都認(rèn)為特斯拉這種顛覆性創(chuàng)新會(huì)超越寶馬，我支持寶馬不斷地改進(jìn)自己、開放自己，寶馬也能學(xué)習(xí)特斯拉的。

　　汽車有幾個(gè)要素：驅(qū)動(dòng)、智能駕駛（如電子地圖、自動(dòng)換檔、自動(dòng)防撞、直至無人駕駛……）、機(jī)械磨損、安全舒適。后兩項(xiàng)寶馬居優(yōu)勢，前兩項(xiàng)只要寶馬不封閉保守，是可以追上來的。當(dāng)然,特斯拉也可以從市場買來后兩項(xiàng)，我也沒說寶馬必須自創(chuàng)前兩項(xiàng)呀，寶馬需要的是成功，而不是自主創(chuàng)新的狹隘自豪。

　　從這段話可以看出，任總認(rèn)為寶馬經(jīng)過技術(shù)上的學(xué)習(xí)是可以擺脫特斯拉對(duì)它的顛覆的，這也支持了他文章的立論：大公司不是會(huì)必然死亡，不一定會(huì)惰怠保守的。否則不需要努力成為大公司。

　　換言之，任總的觀點(diǎn)是只要你能成為大公司，你就不一定會(huì)死掉。因?yàn)槿慰傁嘈糯蠊镜乃劳龊艽蟪潭壬鲜且驗(yàn)椤岸璧”Ｊ亍薄５也坏貌贿z憾地說，任總對(duì)于特斯拉的理解是膚淺的，他對(duì)于顛覆性創(chuàng)新的理解更有著本質(zhì)上的錯(cuò)誤，這樣的錯(cuò)誤很可能會(huì)是華為傾覆的伏筆。

　　首先，任總以為特斯拉對(duì)寶馬的顛覆僅僅是技術(shù)的顛覆，他認(rèn)為汽車有四個(gè)技術(shù)點(diǎn)：驅(qū)動(dòng)、智能駕駛、機(jī)械磨損、安全舒適，特斯拉在前兩項(xiàng)領(lǐng)先，寶馬在后兩項(xiàng)領(lǐng)先，寶馬只要能夠在前兩項(xiàng)補(bǔ)足就能夠超過特斯拉。事實(shí)上，特斯拉與寶馬是兩個(gè)品類。特斯拉最大的顛覆是將汽車從功能型變成了智能型，并且在產(chǎn)品、商業(yè)模式、營銷渠道方面都顛覆了傳統(tǒng)汽車模式。特斯拉前置巨大的觸摸屏，把車和云端系統(tǒng)關(guān)聯(lián)起來，完全智能，可以將其視作大號(hào)的iPhone。

　　正如iPhone剛誕生時(shí)，喬布斯說：蘋果重新發(fā)明了手機(jī)。那時(shí)候大家都不理解，諾基亞也根本不相信蘋果那一套。但今天，大家已經(jīng)清楚地看到，是蘋果把手機(jī)從功能型變成智能型的產(chǎn)品。這是喬布斯最了不起的地方，也是特斯拉最了不起的地方。令人遺憾的是，任總把特斯拉的成功僅僅歸因于幾個(gè)技術(shù)屬性的領(lǐng)先，這是多么大的認(rèn)知盲區(qū)??！

　　其次，對(duì)于特斯拉的判斷也反映出任總對(duì)于顛覆性創(chuàng)新這一概念的理解偏差。他認(rèn)為“顛覆性創(chuàng)新”就是“顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新”。那我就先辨析一下這一概念。

　　1997年，哈佛教授克里斯坦森發(fā)布《創(chuàng)新者的窘境》一書，書中提出的“顛覆性創(chuàng)新”概念震動(dòng)了當(dāng)時(shí)的學(xué)界和商界，時(shí)至今日，毫不過時(shí)。此書對(duì)喬布斯、周鴻祎、雷軍都影響巨大，小米的成功可以稱得上是顛覆性創(chuàng)新的典型案例。我本人創(chuàng)業(yè)失敗，回到中歐教書，創(chuàng)辦中歐創(chuàng)業(yè)營，幾乎就是靠這五個(gè)字來吃飯的，它既是中歐創(chuàng)業(yè)營的核心教學(xué)理念，也是我本人課程的核心內(nèi)容。所以我對(duì)這一概念有一點(diǎn)點(diǎn)的研究。

　　克里斯坦森說：“有兩種技術(shù)，一種叫延續(xù)性技術(shù)，另外一種叫顛覆性創(chuàng)新（或者叫破壞性創(chuàng)新）。在延續(xù)性創(chuàng)新競爭環(huán)境之下，領(lǐng)先者總是能保持領(lǐng)先地位；而在破壞性創(chuàng)新的競爭環(huán)境之下，領(lǐng)先者總是被后來者掀翻馬下。

　　延續(xù)性技術(shù)是基于技術(shù)的創(chuàng)新，針對(duì)原有市場的需求進(jìn)行技術(shù)性的改善，“漸進(jìn)性技術(shù)”、“突破性技術(shù)”都屬于延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新。而破壞性創(chuàng)新實(shí)質(zhì)上不是技術(shù)的創(chuàng)新，它有兩個(gè)特征：從產(chǎn)品上說，從復(fù)雜到簡單，從不方便到方便，從大到??；從商業(yè)模式上看從貴到便宜，從收費(fèi)到免費(fèi)。它往往是用更低的技術(shù)，進(jìn)入到低端市場或者新市場。但一開始的性能低端并不意味著永遠(yuǎn)低端。

　　這本書里有個(gè)公理叫做“技術(shù)進(jìn)步的步伐一定會(huì)超過市場需要的步伐”，隨著技術(shù)的進(jìn)步，原本邊緣的技術(shù)會(huì)逐漸改善直至能夠滿足高端客戶的需要，這時(shí)候它就能顛覆原有的領(lǐng)先者。

　　任總將“顛覆性創(chuàng)新”誤解為顛覆性技術(shù)創(chuàng)新，他理解的顛覆性創(chuàng)新是能夠在實(shí)驗(yàn)室里研究出來的技術(shù)突破。“我們的2012實(shí)驗(yàn)室，就是使用批判的武器，對(duì)自己、對(duì)今天、對(duì)明天批判，以及對(duì)批判的批判。他們不僅在研究適應(yīng)顛覆性技術(shù)創(chuàng)新的道路，也在研究把今天技術(shù)延續(xù)性創(chuàng)新迎接明天的實(shí)現(xiàn)形式。”

　　任總還說：“滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應(yīng)世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索，以這兩個(gè)車輪子，來推動(dòng)公司的進(jìn)步?！边@完全是以“延續(xù)性技術(shù)”為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。延續(xù)性技術(shù)絕對(duì)可以保證華為在運(yùn)營商設(shè)備市場里面成為全世界老大，而在今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大變革面前，這恰恰也將導(dǎo)致華為死亡。

　　我們總以為我們活在一個(gè)具體的時(shí)刻，自己是唯一的特例，假如把視野放寬，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，歷史是如此的相似。

　　IBM曾獨(dú)占大型機(jī)90%的市場份額，但它卻錯(cuò)過了整個(gè)小型機(jī)時(shí)代。請(qǐng)問，IBM沒有資源或者能力開發(fā)出小型機(jī)嗎？當(dāng)然不是。IBM只是在小型機(jī)萌芽的時(shí)候，瞧不上這種性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于大型機(jī)的新產(chǎn)品。直到小型機(jī)性能快速提高，可以取代大型機(jī)，IBM驚覺已經(jīng)失去了掉頭的機(jī)會(huì)。

　　這樣的故事在小型機(jī)被臺(tái)式機(jī)取代時(shí)又驚人地重復(fù)了，數(shù)字設(shè)備公司(DEC)是小型機(jī)的霸主，麥肯錫曾為之作傳：“現(xiàn)在的DEC猶如一架高速行駛的列車，與它競爭無異于螳臂當(dāng)車?！睒O具諷刺意味的是，麥肯錫樹碑立傳的時(shí)刻常常是該公司盛極而衰的拐點(diǎn)，麥肯錫更像是在譜寫墓志銘。

　　DEC埋首于小型機(jī)市場，直到臺(tái)式機(jī)取代小型機(jī)，徹底喪失機(jī)會(huì)。DEC難道沒有能力與資源進(jìn)入到臺(tái)式機(jī)市場？所謂當(dāng)局者迷，醒來為時(shí)已晚。甚至去年聯(lián)想成為全球PC第一，占據(jù)16.7%的市場份額，卻無人喝彩，原因何在？很簡單，PC已是昨日黃花，今天競逐的焦點(diǎn)是移動(dòng)設(shè)備，是平板電腦與智能手機(jī)。楊元慶最近說聯(lián)想要迅速擁抱互聯(lián)網(wǎng)，聯(lián)想能做到嗎？

　　任總指望華為這輛“寶馬”能通過跟隨戰(zhàn)略追上“特斯拉”，我認(rèn)為是第二個(gè)錯(cuò)誤。他說：當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，我們可以千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。人是最寶貴因素，不保守，勇于打破目前既得優(yōu)勢，開放式追趕時(shí)代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎(chǔ)，我們就有可能追上“特斯拉”。

　　任總提倡的是“跟隨戰(zhàn)略”。有證據(jù)表明：跟隨戰(zhàn)略在延續(xù)性技術(shù)競爭中是有效的，但是在破壞性創(chuàng)新環(huán)境中，跟隨戰(zhàn)略是無效的，甚至是極為有害的。如果企業(yè)能夠率先進(jìn)入某個(gè)破壞性創(chuàng)新的領(lǐng)域中去，領(lǐng)先將帶來巨大的優(yōu)勢。

　　《創(chuàng)新者的窘境》里有數(shù)據(jù)佐證：在1976-1995年，在美國硬盤驅(qū)動(dòng)器行業(yè)，一共發(fā)生過5次顛覆性創(chuàng)新，新興企業(yè)率先進(jìn)入顛覆性創(chuàng)新領(lǐng)域，幾乎所有的巨頭企業(yè)都采取了類似的策略，但巨頭的失敗率100%！很多大企業(yè)都跟華為一樣，當(dāng)新機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，一開始自己看不明白，先讓小公司進(jìn)去。等小公司做大了，證明這個(gè)市場有一定規(guī)模了，再跟隨進(jìn)入，這是很清晰的巨頭跟隨戰(zhàn)略。

　　但事實(shí)證明，這是極為失敗的策略。等別人做到一定規(guī)模了，即使是巨頭也無法追趕別人業(yè)已建立的優(yōu)勢。看看國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)案例就知道了：騰訊做“搜搜”超越百度了嗎？百度做“有啊”超越阿里巴巴了嗎？馬云說要不惜一切代價(jià)做“來往”，但能夠戰(zhàn)勝微信嗎？想都不要想。

　　所以，跟隨戰(zhàn)略在顛覆性創(chuàng)新的競爭環(huán)境里并不適用，任總希望華為能以強(qiáng)大的資源“千軍萬馬壓過去”，這個(gè)指望注定要落空。要說資源強(qiáng)大，手機(jī)行業(yè)的摩托羅拉、諾基亞乃至今天的蘋果，從來不缺資源，但他們能躲過被顛覆的厄運(yùn)嗎？更為詭異的是，巨頭開始被顛覆之日，正是它們勝出巔峰之時(shí)！摩托羅拉曾在模擬手機(jī)時(shí)代領(lǐng)先，占有80%的市場，它原本擁有數(shù)字手機(jī)的技術(shù)，因?yàn)閾?dān)心數(shù)字手機(jī)影響模擬手機(jī)的銷售，選擇按兵不動(dòng)。結(jié)果被諾基亞搶占了數(shù)字手機(jī)的先機(jī)，顛覆了摩托羅拉，摩托羅拉前年以125億美金的價(jià)格賣給了谷歌。諾基亞雖然連續(xù)16年占據(jù)全球手機(jī)市場第一名，去年也以區(qū)區(qū)72億美金的價(jià)格賣給了微軟?；氐?012年，大家誰能想象諾基亞是這樣的下場？諾基亞的技術(shù)、管理、渠道、營銷，樣樣都是最好的。但是從2007年iPhone誕生，到2013年的短短6年時(shí)間，諾基亞這個(gè)巨人轟然倒下了。用馬化騰的話說，它倒下的時(shí)候，身體還是溫暖的。顛覆它們的蘋果就安全了嗎？事實(shí)上，蘋果手機(jī)也正走向死亡。蘋果在手機(jī)硬件上已經(jīng)被三星超越，在操作系統(tǒng)上不敵安卓，。2012年蘋果處于巔峰時(shí)期，手機(jī)銷量僅占全球市場的8.8%，利潤卻占據(jù)全行業(yè)的73%！2012年的蘋果市值超過微軟、谷歌、Facebook、亞馬遜四巨頭市值的總和。但這一年也是蘋果由盛而衰的拐點(diǎn)，三星手機(jī)在數(shù)量上超過蘋果和諾基亞，成為全球第一。

　　如果這些巨頭都會(huì)死，憑什么華為不會(huì)死？論管理，它們哪個(gè)落后華為？論技術(shù)，哪個(gè)又不比華為更領(lǐng)先？至于全球化，哪個(gè)不比華為做得好？老李就當(dāng)一次《皇帝的新裝》里的那個(gè)孩子吧：華為一定會(huì)死亡，而且華為正在走向死亡，甚至有可能它會(huì)比我們所預(yù)料的死得更早。

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二、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是最大的顛覆性創(chuàng)新者，任正非明白他的敵人是這個(gè)時(shí)代了嗎？

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是今天最大的顛覆性創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新有三個(gè)層次，最低的層次是產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品的顛覆；再進(jìn)一層是品類對(duì)品類的顛覆，或者行業(yè)對(duì)行業(yè)的顛覆；最高意義上的顛覆是時(shí)代對(duì)時(shí)代的顛覆。第一次工業(yè)革命歷經(jīng)兩代人完成，而第二次工業(yè)革命只由一代人完成。我們這一代人將同時(shí)經(jīng)歷兩場甚至三場革命，我們經(jīng)歷了從工業(yè)時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)變，但還沒完全適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)，就進(jìn)入了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。所以算上農(nóng)業(yè)文明，當(dāng)下是農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明、互聯(lián)網(wǎng)文明和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)文明“四世同堂”的時(shí)代。

　　任總對(duì)互聯(lián)網(wǎng)或者當(dāng)下時(shí)代的理解是什么？不要為互聯(lián)網(wǎng)成功所沖動(dòng)，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮的……別光羨慕別人的風(fēng)光，別那么為互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)，有互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)的員工，應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)地用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)交易的電子化，提高效率，及時(shí)、準(zhǔn)確地運(yùn)行…深刻地分析合同場景，降低損耗，這也是貢獻(xiàn)，為什么不做好內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)呢？

　　顯然，任總將互聯(lián)網(wǎng)看作工具。過去有一個(gè)詞匯叫“數(shù)字化”，是把互聯(lián)網(wǎng)代表的信息、技術(shù)當(dāng)做工具來用。而現(xiàn)在有一個(gè)新詞匯叫“互聯(lián)網(wǎng)化”，是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一個(gè)全新的思維模式，如果把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一種思考模式來看，思維的品質(zhì)將上升到更高臺(tái)階。反觀馬化騰，最近他這樣說：我的感受是，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是一個(gè)延伸，這是一個(gè)顛覆，看過去的PC互聯(lián)網(wǎng)都已經(jīng)不算太互聯(lián)網(wǎng)了，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)才算得上是真正的互聯(lián)網(wǎng)，甚至以后每個(gè)設(shè)備都能連上網(wǎng)絡(luò)之后，人和設(shè)備之間，設(shè)備和設(shè)備之間一切都影響起來，這還有更大的想象空間。兩人差異巨大。

　　我甚至認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為傳統(tǒng)行業(yè)，即將被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)所顛覆。幾個(gè)例子：一是我的老東家搜狐，賣掉了手上唯一有可能拿到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)站票的搜狗，之前還想買PPTV跟搜狐視頻合并上市，即便上市了又如何，還不是在即將沒落的PC互聯(lián)網(wǎng)里轉(zhuǎn)圈嗎？二是新浪，至今還在得意于微博“移動(dòng)端與PC端用戶體驗(yàn)的一致性”，得意于把PC版內(nèi)容搬到手機(jī)端，這跟十年前的傳統(tǒng)媒體急匆匆推出自己的網(wǎng)絡(luò)版有什么區(qū)別？再舉一個(gè)例子，2013年11月11日這天發(fā)生了兩件事，一是天貓成交金額達(dá)到350億元，二是微信上線支付功能。這意味著阿里電商的后門被打開了。你可以想象，在微信里或是線下看見一件商品，用微信掃一下二維碼，馬上就能完成支付。由于有了微信，PC端封閉的回路，全部打開了。為什么阿里要傾一切資源不惜一切代價(jià)做來往？因?yàn)椴蛔鰜硗鼈兙臀ｋU(xiǎn)了。但是阿里能做成來往嗎？阿里自己的人也未必相信吧?？偠灾?，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)，連馬云這樣了不起的互聯(lián)網(wǎng)人物都將落伍。你再聽聽任總的說法：你們不要受互聯(lián)網(wǎng)的沖動(dòng)，我們也是互聯(lián)網(wǎng)，做好內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)就可以了。很難想象，他的理解如此淺薄，與這個(gè)時(shí)代的隔閡如此之深，這實(shí)在是太可怕了。

　　任總說，這個(gè)時(shí)代太快了，如果我們自滿自足，只要停留三個(gè)月就會(huì)注定從歷史上被抹掉。他的話正在變成現(xiàn)實(shí)?！俺瑢拵r(shí)代會(huì)不會(huì)是電子設(shè)備制造業(yè)的最后一場戰(zhàn)爭？我不知道別人怎么看，對(duì)我來說應(yīng)該是。如果我們?cè)诔瑢拵r(shí)代失敗，也就沒有機(jī)會(huì)了”。打敗華為的絕不是某種新興技術(shù)，或者某個(gè)運(yùn)營商設(shè)備公司，而是這個(gè)時(shí)代。時(shí)間已經(jīng)進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，任總還停留在工業(yè)時(shí)代。你以為跟你競爭的是你的對(duì)手嗎？與你競爭的是時(shí)間。沒有誰能戰(zhàn)勝時(shí)間這個(gè)看不見摸不著、其大無外其小無內(nèi)的怪物。當(dāng)新時(shí)代到來的時(shí)候，舊時(shí)代的人無論多么了不起，都將在這個(gè)時(shí)代變化的波濤中陷沒下去。令人可悲的是，也許你在上個(gè)時(shí)代越成功，下個(gè)時(shí)代就越失敗，昨天的成功恰恰是你今天死亡的原因。

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三、合理性遮蔽法則：一切都很合理，但一步步邁入陷阱。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來是因?yàn)橹悄苁謾C(jī)的出現(xiàn)，智能手機(jī)的價(jià)值并不僅僅是這個(gè)物理設(shè)備，真正價(jià)值是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的入口。一旦智能手機(jī)的活躍用戶量達(dá)到一定程度，通過智能手機(jī)收取軟件分發(fā)費(fèi)用，跟阿里收電商過路費(fèi)是一樣的，這就是百度會(huì)斥19億美金收購91無線的原因。華為智能手機(jī)今年的出貨量是5200萬臺(tái)，中國第一，全世界第三。這是華為無心插柳的一局，而這一局很有可能讓它在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代實(shí)現(xiàn)彎道超車，從一家面向企業(yè)用戶的企業(yè)變成面向終端消費(fèi)者的企業(yè)。遺憾的是，華為在智能手機(jī)領(lǐng)域的重視和投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠！

　　我們不妨對(duì)比一下華為手機(jī)與小米的成績。華為是一家成立25年的企業(yè)，小米是剛剛成立3年的手機(jī)公司，華為手機(jī)2012年的收入是484億元，2013年的收入是545億元（余承東微博說90億美元），年增長13%。小米在2012年的收入是126億元，2013年是316億元，增長了150%。下面的凈利潤數(shù)字來自第三方，據(jù)說2013年華為手機(jī)業(yè)務(wù)的凈利潤是15億元，凈利潤率是2.8%；小米的凈利潤是30億元，凈利潤率是9.5%。小米的出貨量僅僅是華為出貨量的36%，收入?yún)s是華為的60%，利潤是華為的200%，凈利潤率是華為的350%。從這些數(shù)字能看得出來，華為手機(jī)雖然在銷量上超過了小米手機(jī)，但是整體表現(xiàn)顯然不如小米手機(jī)，華為在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最有機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)已經(jīng)被后來者給追上了。為什么？

　　我認(rèn)為這樣的戰(zhàn)略失誤可以被“創(chuàng)新者的窘境”所解釋：顛覆性創(chuàng)新往往最早出現(xiàn)在大公司，但常要為主營業(yè)務(wù)的增長讓路，結(jié)果扼殺了在非主營業(yè)務(wù)上大放光芒的機(jī)會(huì)，這是個(gè)悲劇。這也是我提出的“合理性遮蔽法則”，當(dāng)時(shí)代被時(shí)代顛覆，或者兩個(gè)時(shí)代相交時(shí)，在上一個(gè)時(shí)代所有正確的決策全部成為下一個(gè)時(shí)代被顛覆的原因，這就叫宿命性的窘境。

　　管理優(yōu)秀的大公司講究客戶至上，利潤最大化，要聚焦主營業(yè)務(wù)。任總說，我們要數(shù)十年的堅(jiān)持聚焦在信息管道的能力提升上，別把我們巨輪拖出主航道。我們只允許在主航道上發(fā)揮能動(dòng)性和創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司投資與力量，要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊創(chuàng)新，那是我們的葬歌。輪值CEO徐直軍的年度致辭也這樣說：面向未來的發(fā)展目標(biāo)是致力于成為ICT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。他也總結(jié)了2013年的八點(diǎn)成績，智能手機(jī)僅僅被排在最后，只是“在智能手機(jī)為代表的終端市場極大地提升了產(chǎn)品品質(zhì)和品牌競爭力”。

　　華為收入來源于三大事業(yè)部：運(yùn)營商設(shè)備事業(yè)部、企業(yè)設(shè)備部以及終端消費(fèi)者事業(yè)部。前兩個(gè)事業(yè)部面對(duì)企業(yè)客戶，收入分別占總比的73%和5%，第三個(gè)事業(yè)部面對(duì)終端消費(fèi)者，主營業(yè)務(wù)是手機(jī)，收入占比22%。華為把所有資源鋪到主營業(yè)務(wù)上去，主營業(yè)務(wù)增長才是華為第一需求，而手機(jī)業(yè)務(wù)卻不是。大致估算，華為手機(jī)業(yè)務(wù)收入已經(jīng)是主營業(yè)務(wù)的1/4左右，增長率是主營業(yè)務(wù)的2-3倍，表明這個(gè)業(yè)務(wù)完全有可能成為新興主業(yè)。但過去主營業(yè)務(wù)的成功為轉(zhuǎn)型造成盲區(qū)，讓華為掌舵者忽視了本該把握的機(jī)會(huì)。

　　更為現(xiàn)實(shí)的是，運(yùn)營商設(shè)備市場幾近封頂，華為已經(jīng)不可能再靠這個(gè)市場獲得高增長了。數(shù)據(jù)表明，華為近三年來總收入增速與主業(yè)收入增速都在放緩。華為總收入2011-12年分別同比增長11.7%與7.99%，2013年的收入根據(jù)輪值CEO的口徑達(dá)到385億美元，增長10%。但我查了一下2012年年報(bào)，根據(jù)我的計(jì)算，同比僅增長5.77%。華為主業(yè)收入增速也在逐年放緩，2011-13年間分別為3%、6.6%、4.1%（按余承東微博說手機(jī)業(yè)務(wù)增長18%計(jì)算，2013年主業(yè)增長僅僅有2.5%）。原因何在？首先，華為因?yàn)檎卧蜻M(jìn)不了美國市場，這是運(yùn)營商設(shè)備最大的市場。其次，運(yùn)營商正在迅速地空心化、管道化，這個(gè)行業(yè)正在經(jīng)受微信等移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用極大的沖擊，運(yùn)營商的盈利點(diǎn)從語音變成數(shù)據(jù)，短信和電話這些收入來源在我們看得見的時(shí)間里都會(huì)枯竭。古人云，皮之不存，毛將焉附。有人說，電信運(yùn)營商市場就像陽光下的冰激凌，正在快速融化中。再次，這已是一個(gè)成熟市場，近十年行業(yè)規(guī)模一直徘徊在1200億美元左右，可以初步判斷行業(yè)已經(jīng)封頂。這個(gè)市場里只有五個(gè)大玩家，華為幾乎已是行業(yè)老大，占領(lǐng)大約30%的市場份額，所以這個(gè)市場實(shí)際上只有最后一點(diǎn)潛力跟現(xiàn)金可供挖掘。

　　華為此時(shí)應(yīng)該抓緊時(shí)間從2B業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向2C市場。江湖說：“欲練神功，必先自宮”。喬布斯的偉大之處在于他敢“自宮”，帶領(lǐng)蘋果完成兩次轉(zhuǎn)型。喬布斯1997年重返蘋果，2001年推出iPod。某一年，喬布斯把該給iMac的營銷費(fèi)用都給了iPod。2007年，蘋果一半以上的收入來自音樂相關(guān)產(chǎn)品，從計(jì)算機(jī)公司變成了設(shè)備公司。但緊接著喬布斯發(fā)現(xiàn)iPod很容易就會(huì)被手機(jī)所顛覆，如果從合理性的角度來說，iPhone這款產(chǎn)品絕對(duì)不可能出現(xiàn)在蘋果，這意味著把原來的主營業(yè)務(wù)收入全部砍掉。2007年，蘋果推出iPhone，2012年時(shí)，iPhone的收入占蘋果全部收入的58%，蘋果變成了手機(jī)公司。喬布斯的兩次轉(zhuǎn)型都違背了合理性原則。自宮雖然痛苦，但至少有一個(gè)好處，自宮完了，至少刀把子還在你自己手里。

　　華為的轉(zhuǎn)型是否可能成功？我一點(diǎn)也不樂觀。華為從2B業(yè)務(wù)起家，堅(jiān)持“管道策略”，手機(jī)業(yè)務(wù)一向被看作是對(duì)運(yùn)營設(shè)備業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，華為的做法是將2C業(yè)務(wù)納入到2B的管道中，用削足適履來形容并不過分。2011年華為的收入達(dá)到324億美元，并提出未來若干年收入要達(dá)到1000億美元，超過IBM成為全球最大的IT公司。要達(dá)到這一目標(biāo)，華為每年需要保持20%的增長。在主營業(yè)務(wù)放緩的情況下，手機(jī)業(yè)務(wù)不得不多快好省地追求收入與利潤。余承東微博提到2013年華為手機(jī)業(yè)務(wù)“盈利明顯改進(jìn)”、“年度貢獻(xiàn)利潤超額完成目標(biāo)”，可見他背負(fù)了多大的經(jīng)營數(shù)字包袱。反觀小米，它沒有年度任務(wù)，小米說五年不上市，不計(jì)較KPI，全力把產(chǎn)品做好。

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四、面對(duì)顛覆性創(chuàng)新，良好的管理正是導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)馬失前蹄的主因。

　　任總說：正因?yàn)槲覀冮L期堅(jiān)持自我批判不動(dòng)搖才活到了今天，今年，管理會(huì)成員都是架著大炮《炮轟華為》，中高層干部都在發(fā)表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得每一篇發(fā)表都是我親自修改的，大家可以在心聲社區(qū)里面發(fā)表批評(píng)，總會(huì)有部門把存在的部門解決，公司會(huì)不斷優(yōu)化自己。

　　任總顯然認(rèn)為只要不斷地提升管理水平，華為就可以基業(yè)長青。在我看來，中國已經(jīng)沒有第二家公司比華為更擅長管理了，但恰恰是由于華為在工業(yè)時(shí)代的管理太好了，使得它在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代難以伸展。

　　據(jù)說華為手機(jī)部門的薪酬、招聘人才標(biāo)準(zhǔn)、股權(quán)激勵(lì)與其他部門完全一樣，但是做設(shè)備的人和做互聯(lián)網(wǎng)的人能一樣嗎？做2B的人和做2C的人能一樣嗎？華為高管沒有空降兵，21級(jí)以上的人都是在華為工作十年以上的人，余承東是老華為人，不安分，聽說去年因?yàn)樵谟f了一句錯(cuò)話，被集團(tuán)雪藏了半年。有一媒體人說，余承東就像堂吉訶德斗風(fēng)車，想憑借一己之力改變?nèi)A為的基因，何其難？而且余承東本人也還是華為的基因，離互聯(lián)網(wǎng)基因還遠(yuǎn)著呢。所以這一切注定華為手機(jī)只能靠賣手機(jī)賺錢，而小米的硬件成本價(jià)出售，配件、軟件收入，社區(qū)運(yùn)營、粉絲經(jīng)濟(jì)等都超出了華為的理解范圍。

　　從另一個(gè)方面來說，華為今日的成功離不開他的集體主義與全員持股。企業(yè)文化、組織能力、價(jià)值觀、良好的管理、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)精神這些東西都很重要，但恰好這些東西斷送了華為的前程。任總說：網(wǎng)絡(luò)可能會(huì)把一切約束精神給松散掉，若沒有約束精神我們還會(huì)不會(huì)是一個(gè)主洪流滾滾向前進(jìn)？大家唱《中國男兒》。別人很震驚，這個(gè)時(shí)代還有這么多人來唱這種歌？在我們公司，眼前還有幾千個(gè)核心骨干的團(tuán)結(jié)，從而團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)了15萬員工，所以我們必然勝利。

　　這種集體主義與約束性絕對(duì)不屬于90后和新生代。很多大公司現(xiàn)在管理上遇到的第一難題是如何管理90后，甚至“管理”這個(gè)詞對(duì)90后來講都是很落伍的詞。90后對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)尤其對(duì)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的使用已經(jīng)爐火純青，他們對(duì)信息的獲取遠(yuǎn)勝他的老板。今天如果企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到90后的重要價(jià)值，早晚會(huì)被歷史的洪流淹沒。當(dāng)下2C消費(fèi)業(yè)務(wù)的核心人群就是85后、90后。有人問馬化騰，你最大的恐慌是什么？他說，“我最恐慌的是我不知道85后、90后在想什么，我不知道他們喜歡什么。”反觀任總的這篇文章，這個(gè)時(shí)代你還想約束年輕人？用工業(yè)時(shí)代的理論指導(dǎo)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才管理，無異于刻舟求劍。

　　華為唯一的生路，是把手機(jī)完全獨(dú)立出去，讓管理層MBO，并且去找新的投資來做這件事，但這在華為幾乎不能想象。數(shù)年前華為空降的職業(yè)經(jīng)理人朱波被授命拓展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，他想分拆部門，找風(fēng)投獨(dú)立發(fā)展，但這套思路被完全否決。當(dāng)時(shí)的輪值CEO告訴他要做“有華為特色的互聯(lián)網(wǎng)”，并且約法三章：第一，為了促進(jìn)終端消費(fèi)。第二，為了終端全生命周期收費(fèi)。第三，在這個(gè)基礎(chǔ)上可以適當(dāng)?shù)陌l(fā)展一些精品應(yīng)用。結(jié)局自然慘淡，華為因此錯(cuò)過了互聯(lián)網(wǎng)市場。

　　并且，因?yàn)槿A為全員持股，也封殺了華為手機(jī)業(yè)務(wù)獨(dú)立的可能性。如果把手機(jī)獨(dú)立出去，這幫兄弟上市發(fā)財(cái)了，華為剩下的十幾萬員工怎么看這件事情？太不公平了。頃刻間，華為的文化、管理、價(jià)值觀、薪酬、績效會(huì)土崩瓦解。

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五、華為正在走向死亡的道路上

　　任總說：2002年開干部大會(huì)是在IT泡沫破滅，華為瀕于破產(chǎn)、信心低下的時(shí)候召開的，董事會(huì)強(qiáng)調(diào)在冬天里面改變格局，而且選擇了雞肋戰(zhàn)略，在別人削減投資的領(lǐng)域加大投資，從后十幾位追上來，那時(shí)世界處于困難時(shí)期，而華為處于困難的困難時(shí)期，沒有那時(shí)的勇于轉(zhuǎn)變，就沒有今天。今天華為的轉(zhuǎn)變是在條件好的情況下產(chǎn)生的，我們號(hào)召的是發(fā)展，以有效的發(fā)展為目標(biāo)，我們應(yīng)更有信心超越，超越一切艱難險(xiǎn)阻，更重要的是超越自己。

　　在我看來，今天的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)勝于十年前的風(fēng)險(xiǎn)，十年前還是在工業(yè)社會(huì)里面產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品的顛覆，今天已經(jīng)變成了時(shí)代對(duì)時(shí)代的顛覆了，敢問你能戰(zhàn)勝時(shí)代嗎？移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，速度慢就等于掉隊(duì)和死亡。今天評(píng)判一個(gè)公司死亡的標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)不是指公司虧損或者破產(chǎn)，而是指它收入不再增加，在新興時(shí)代的影響力消失，這就等于死亡，微軟正是如此。以此標(biāo)準(zhǔn)，從華為的增速、市場成熟度，我認(rèn)為華為正在走向死亡，我甚至可以危言聳聽地說：華為已死。

　　作為華為公司與任正非這位老人家的支持者，我真心希望這顛覆不要發(fā)生，但前提是任總把遮住他眼睛的樹葉掀開，真正去理解什么是顛覆性創(chuàng)新，真正理解這個(gè)時(shí)代最大的顛覆性創(chuàng)新是什么，真正理解企業(yè)在面臨顛覆性創(chuàng)新時(shí)所應(yīng)遵循的那些法則。只有這樣，華為才有可能度過眼前這場危局。但可悲的是，這個(gè)可能性幾乎為零，沒有人可以拎著頭發(fā)把自己提起來,如同沒有人能夠超越他所在的時(shí)代變遷。

　　我為華為祈禱。