在創(chuàng)新工場，某次和開復(fù)聚餐時，大家聊到設(shè)計師通常面臨的挑戰(zhàn)，開復(fù)說：“最大的問題是用戶體驗是一個人人都認為自己能勝任和做好的工作，但實際上卻不是這樣。”對于這個說法我深以為然。

　　在這里我想從設(shè)計師的角度來說這個問題，舉四個親身經(jīng)歷的故事，分別發(fā)生在 IBM、創(chuàng)新工場和我現(xiàn)在的公司，分別是設(shè)計師 VS 工程師 / 老板、設(shè)計師同行、團隊里的其他成員，以及作為管理者和團隊中的設(shè)計師協(xié)作。

故事一：設(shè)計師 VS 工程師 / 老板

　　某次大老板（美國人，睿智的工程師，現(xiàn)在已經(jīng)是 VP，高出我們幾層級別）和我們開會，本來只是大概說一下我們新產(chǎn)品的設(shè)計，但是老板突然看到一個很細節(jié)的設(shè)計，只是幾個圖標(biāo)在界面上的位置問題，一下子很感興趣，非常非常執(zhí)著的堅持要我們按照他的想法做。但是根據(jù)我們的研究，如果按照他的想法做，會大大增加用戶操作時犯錯誤的可能，于是我們拒絕了。

　　從那天開始，每次我們一開會老板都要提出這個問題（當(dāng)然我理解這是他作為工程師的個人愛好，他本人作為老板是非常開明的），每次我們都拒絕，如此往復(fù)。在 IBM 其實大家平時和他這個級別的老板交流的機會很有限，但是他那時看見我們就找過來…. 我們就想跑掉。有次老板開玩笑說：“你們至少要讓你們的老板感到高興吧…”

　　這個過程中，我也在思考他最終的目標(biāo)是什么？老板的具體指示僅僅是達到這個目標(biāo)的一種可能性，回到根本的目標(biāo)，更好的解決問題，這會讓大家的立場重新統(tǒng)一起來，而不是單純的遵從或者反對。最終我明確了他的目標(biāo)是什么，然后提出了一個同樣能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標(biāo)的方案，和之前的設(shè)計不同，但是又避免了按照他的想法去做可能存在的風(fēng)險，并且順便和老板探討了一下我們的設(shè)計哲學(xué)，“和平”解決了本次爭端。

　　通過這次事件，我的想法是，作為一個設(shè)計師，一個本領(lǐng)域的專業(yè)人員，你的老板雇傭你不是為了在他沒精力做設(shè)計時幫他分擔(dān)工作，而是真正的發(fā)揮你的專業(yè)能力和專業(yè)判斷。要想找一個聽話的員工很容易，而你的價值恰恰體現(xiàn)在你的專業(yè)，體現(xiàn)在你能幫他 / 團隊完成目標(biāo)上，而不是應(yīng)聲辦事。

　　首先要確保自己的專業(yè)素養(yǎng)，確定自己在設(shè)計中有充分的思考，并且完全理解反對者的立場，明確總體的目標(biāo)。然后如果確信這個設(shè)計還是正確的，就堅持吧！

　　無論在討論中是什么樣的觀點，我們的價值立場始終應(yīng)該是相同的，大家都想做正確的事情，而我們的努力，就是以自己的專業(yè)素養(yǎng)確保正確的決策，而不是表現(xiàn)的聽話

[Page: ]

故事二：設(shè)計師 VS 同行

　　有一次，我們做了一個比較大的設(shè)計，會影響到產(chǎn)品線其他產(chǎn)品的交互設(shè)計，但是我們整個產(chǎn)品集團的美國設(shè)計總監(jiān)看后有不同的意見，他傾向于另外一種交互設(shè)計的思路。實際上同樣作為設(shè)計師，我也很理解他的想法，也有一定道理，但是一方面當(dāng)時我以最快的速度做了可用性測試，做了兩個對照的原型廣泛的收集意見，然后我得到的信息是用戶還是會相對比較接受我原來的方案；另一方面如果此時改變設(shè)計會導(dǎo)致我們中國這邊的工作延誤很多。于是我堅持了….

　　開始的那段時間就像一場戰(zhàn)爭一樣，一封郵件長過一封，和這個產(chǎn)品有關(guān)系的級別高一點的同事都在看著兩邊對壘，互不相讓。然后我們的設(shè)計總監(jiān)指派產(chǎn)品線的首席設(shè)計師——一位有二、三十年設(shè)計經(jīng)驗的設(shè)計師和另一個高級設(shè)計師，作為他的代表，而我和我們中國這邊的開發(fā)經(jīng)理（感謝她是支持我的）作為另一方，在一周的時間內(nèi)，我們每天開一兩個小時電話會議，互相表明立場，澄清分歧，散會后趕快做方案，做調(diào)查，每天都在討價還價，既爭鋒相對，又互相開玩笑。每天老外同事先學(xué)一句中文給我們聽（她女兒在學(xué)校里學(xué)了中文，回到家就教她），然后我們再開始“戰(zhàn)斗” ^_^

　　最終的結(jié)果我們都很滿意，因為我們彼此都非常充分的理解了對方，并且我們共同合作，將最早的設(shè)計方案里一些問題剔除出去，又將新的好的想法加入進來。即使我自己有的觀點被否定，但看到大家一起得出一個更精彩的想法，那種興奮難以名狀。一直到現(xiàn)在，我和這些設(shè)計師的私人關(guān)系都很好，設(shè)計的分歧讓我們彼此更親近而不是疏遠。

　　建立在專業(yè)立場上的討論 / 爭論往往更容易得到最終皆大歡喜的結(jié)果，職位和資歷都是浮云。

　　對于設(shè)計師來說，職位和資歷并不意味著正確的設(shè)計。你可以是總監(jiān)，可以有幾十年經(jīng)驗，但是另一個設(shè)計師天天對著這個系統(tǒng)，不斷考慮這一方面的問題，掌握的信息量也許比你多很多，而你可能僅僅只是看到了一個點，而非整體系統(tǒng)。身處一線往往更了解問題，當(dāng)然有時也會當(dāng)局者迷。最終積極的、雙向的溝通會讓大家都受益。

[Page: ]

故事三：設(shè)計師 VS 團隊里的其他成員

　　2010 年初，剛剛確定要去創(chuàng)新工場，還沒正式入職時，跑到辦公室，大家恰巧在討論某個比較重要的設(shè)計。說實話由于沒有參加之前的討論，我們對設(shè)計的背景了解還不全面，但是根據(jù)自己的經(jīng)驗，覺得當(dāng)前這個設(shè)計可能會有問題，于是表達了不同的看法。因為這個設(shè)計的討論時間已經(jīng)比較長了，再有新的觀點摻合進來，大家會有一些不耐煩。

　　讓我特別感動的是開復(fù)立刻說：“看，他們有不同意見，我們應(yīng)該給他們表達觀點的機會…..”，“說出你們的理由，當(dāng)然因為決策的時間很緊，如果你們不能說服大家，我們就必須現(xiàn)在做出決定….” ，然后我們就參與到這個設(shè)計的討論中。最后無論結(jié)果是什么，我們都非常認同開復(fù)做事的風(fēng)格和對團隊的態(tài)度。

　　任何設(shè)計都無法讓所有人滿意，但是討論和表達的過程卻可以讓所有人滿意。

　　我們最終必須在有限的信息和時間內(nèi)做出決定，誰也不能保證自己的思路一定是 100%正確的。在這個基礎(chǔ)上，給每個人機會來表達觀點，互相了解，這個過程對于團隊的價值，很多時候可能不亞于這個決策本身帶來的價值。

　　對于創(chuàng)業(yè)團隊，往往有巨大的時間壓力，這樣討論的過程也很有益，因為團隊成員的“參與感”本身就是非常重要的體驗。充分討論，但是要有截止的時間點，之后必須做出決策。至于如何決策，每個團隊都會有自己的特點，例如共同商量出一個方案，或者在大家無法達成一致的情況下，信賴一個有經(jīng)驗的人，或者具體負責(zé)這項工作的人，來快速做出決策。

　　現(xiàn)在我需要帶領(lǐng)一個由用戶研究員、產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計師和工程師共同組成的團隊，更加深切的感受到了“參與感”的重要性。不同的角色、不同的知識背景，大家對問題的看法往往是在不同角度上的。尊重每一個人，在價值觀一致的基礎(chǔ)上，信賴每個人的專業(yè)能力，聚焦在問題本身，是我在這方面最深的體會。

[Page: ]

故事四：作為管理者和團隊中的設(shè)計師協(xié)作

　　在我們的公司（一個設(shè)計+技術(shù)團隊），一位界面視覺設(shè)計師伙伴花費很大精力做出一個設(shè)計，經(jīng)過幾輪修改，大家覺得還可以，客戶方面也覺得滿意了。但是我個人認為還是有所欠缺，缺少那種“眼前一亮”的感覺。我和伙伴們有句玩笑話：“要么眼前一亮，要么眼前一黑”。

　　我會對伙伴說：“我的職責(zé)是幫忙從旁觀者的角度、模擬用戶的視角找出問題，‘不識廬山真面目，只緣身在此山中’，如果真讓我去做你的工作，我畫出來的圖標(biāo)可能要比你差很多……”。即使客戶滿意了也沒有用，我們要滿足的是最終的用戶，幫助客戶實現(xiàn)他們的目標(biāo)，而不僅僅是討客戶一時的歡心。

　　這個先前大家基本滿意的設(shè)計，在被我挑出各種看起來明確的問題后，大家又坐到一起反復(fù)修改和討論，各種試錯，螺旋式的上升，最終，得出了一個非常理想的效果。這時我壞壞的說：“把以前那版設(shè)計和新的設(shè)計放到一起展示，留作紀(jì)念吧”，我們的設(shè)計師開玩笑：“絕對不給你們看以前的，看不下去，我都刪掉了……”。

　　我提意見的方式就是盡可能說出具體一些的點，例如“這個界面主次不夠突出，重點元素沒有強調(diào)出來”、“沒有引導(dǎo)用戶的視線”、“光影的效果有問題”，當(dāng)然，對初級設(shè)計師經(jīng)常會說“這兩個控件沒對齊，扣 3 分 ^_^ ……” 同時，我也會不斷的問 “你覺得呢？” 我會非常小心不讓自己細節(jié)的建議直接去指導(dǎo)設(shè)計師設(shè)計，限制他們解決問題的回旋余地，僅僅是一起明確問題，再由設(shè)計師來解決問題，而我要做的最多不過是協(xié)助提供一些可能性?！耙且唤z不茍的聽我的，你就錯了……”

　　類似“我喜歡如何如何”、“我說不出道理，但就是感覺如何如何”之類的意見，往往缺乏建設(shè)性，幾乎必然會導(dǎo)致分歧。因為每個人的主觀感受都不相同，你不喜歡的，不代表設(shè)計師不喜歡，更不代表最終用戶不喜歡。實際上視覺設(shè)計也可以被理性的分析，顏色的對比、信息優(yōu)先級和視覺優(yōu)先級的對應(yīng)、用戶的操作流程和視覺軌跡引導(dǎo)等等，這些都有很多規(guī)律可尋。如果你是對整個產(chǎn)品負責(zé)的產(chǎn)品經(jīng)理或管理人員，需要對這方面有更專業(yè)的了解，而不是僅憑自己的直覺。特別要強調(diào)的是，這并不需要你有美術(shù)的基礎(chǔ)，每個人都可以學(xué)習(xí)。只要有心去學(xué)和去總結(jié)，很簡單的。

　　積累自己對視覺設(shè)計更理性和專業(yè)的理解，對設(shè)計師提出更具體明確的問題和意見，并且給設(shè)計師留出足夠的空間，往往會得出更好的設(shè)計。這同樣適用于和團隊中其他成員的協(xié)作。

　　在這個過程中，積累自己的人品（信譽）也很重要。如果你每次的問題都沒挑準(zhǔn)，每次都出餿主意，最終得不出好的設(shè)計，如此反復(fù)幾次，以后大家都會覺得你不靠譜，合作的效果也會大打折扣。如果你有多次成功案例，或者有喬布斯式的光環(huán)，當(dāng)大家無法做出一致的判斷時，設(shè)計師就會信賴你的判斷。