創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力是現(xiàn)下領(lǐng)導(dǎo)者們非常重視的一項(xiàng)特質(zhì)。眾多案例已經(jīng)證明，創(chuàng)新力正是無數(shù)公司成功的關(guān)鍵所在。人們對這一特質(zhì)趨之若鶩，因?yàn)樗ǔ１徽J(rèn)為是一種天賦，并且只存在于像建筑師、設(shè)計師或者音樂家這樣創(chuàng)造性思考者的群體當(dāng)中。 David Kelley 和 Tom Kelley兩兄弟聯(lián)合撰寫了一本新書《創(chuàng)新自信力》（Creative Confidence）。他們相信，人們慣性思維中對創(chuàng)造性和非創(chuàng)造性群體的區(qū)分實(shí)際上存在誤區(qū)。 我們所有人都有創(chuàng)造的潛能，等待著被挖掘出來。 作為頂級創(chuàng)新設(shè)計事務(wù)所IDEO的創(chuàng)始人和合伙人，凱利兩兄弟最近三十多年都戰(zhàn)斗在創(chuàng)新行業(yè)的最前線。除了創(chuàng)辦IDEO之外，David還創(chuàng)建了斯坦福d.school設(shè)計學(xué)院，以及其他非常多具有劃時代意義的產(chǎn)品，包括為蘋果設(shè)計的第一個鼠標(biāo)。
       Tom還是著名的暢銷書作家，代表作包括《創(chuàng)新的藝術(shù)》（The Art of Innovation ）。他還擔(dān)任加州大學(xué)伯克利分校和東京大學(xué)的執(zhí)行合伙人。動點(diǎn)科技有機(jī)會采訪了Tom，一起分享他創(chuàng)造之旅。 你如何定義創(chuàng)新自信力？你認(rèn)為是什么讓我們喪失創(chuàng)造力？ 創(chuàng)新自信力是關(guān)于兩件事情，這兩件事情同樣重要。第一件是人與生俱來的去創(chuàng)造新事物的能力，每個人都有這個能力。另外一個同等重要的事情是，如何將這種想法付諸于實(shí)踐以及這樣做的勇氣。創(chuàng)新自信力就像是一塊肌肉，它可以通過鍛煉和不斷的體驗(yàn)而增強(qiáng)。幫助人們構(gòu)建他們的創(chuàng)新自信力，有一種方式是開啟旅行者模式，用旅行者的思維和視角去觀察，就自身所在環(huán)境提出更多問題。 妨礙我們發(fā)揮創(chuàng)造力的最大障礙是恐懼。有些人認(rèn)為最大的恐懼是對失敗的恐懼；但是我們認(rèn)為最大的恐懼來自于社會對我們的壓力，來自于害怕其他人對我們的蔑視。比如，孩子打碎了杯子，他做的第一件事情是四周張望。他不關(guān)心是否打碎了杯子，他關(guān)心的是其他人是否會看見。另外一個障礙是層級。我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者在公司里保持權(quán)威無可厚非，但如果權(quán)威成為阻礙底層創(chuàng)新力發(fā)揮的障礙，那就另當(dāng)別論了。
       我建議首席執(zhí)行官們在溝通和決策中保持公司原有的架構(gòu)，但是要讓傳達(dá)底下非常具有創(chuàng)造力的想法變得更容易。 你的哥哥David在早年就有成為設(shè)計師的清晰目標(biāo)。跟他不一樣，你在其他的領(lǐng)域干了很多不同的事情，最終才確定了在設(shè)計方面的興趣。看起來你是一個構(gòu)建創(chuàng)新自信力的完美案例，你實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化的歷程到底是怎樣的呢？ 如果說創(chuàng)新自信力是一種思想狀態(tài)，那么有多種方式可以達(dá)到這一狀態(tài)。David生下來就是一個非常創(chuàng)新的人，他在早年就體現(xiàn)出藝術(shù)細(xì)胞，盡管他獲得的是電子工程學(xué)位——這并不是世界上最具有創(chuàng)造力的學(xué)位。在我32歲的時候，選擇過一種具有創(chuàng)造力的生活。在這之前我做過會計師和航線顧問，根本沒有任何信號表明我會變成一個很特殊的創(chuàng)造性人才。我的經(jīng)歷所帶來的信息是，你可以在人生的任何時期開始這一轉(zhuǎn)變，而創(chuàng)造力一直在那里等著你去到達(dá)。去努力就可以達(dá)到這一目標(biāo)。 你在日本生活很長一段時間，想必一定對亞洲的文化有所了解。按照你的觀點(diǎn)來看，文化和思考方式是怎樣影響人們的創(chuàng)造力的呢？亞洲人和歐洲人在創(chuàng)造力方面表現(xiàn)有什么不同嗎？ 亞洲人跟世界其他地方的任何人表達(dá)出來的創(chuàng)造力是等量齊觀的，如果需要有一個地方來表現(xiàn)差異的話，就是關(guān)于勇氣的問題。這不是說中國的年輕人從大學(xué)里出來之后就沒有勇氣，而是面對社會組織的時候，他們決定最好不要有太多創(chuàng)造力。在世界上任何地方，特別是在中國，所有的領(lǐng)袖的首要任務(wù)應(yīng)該都是讓團(tuán)隊中所有人的創(chuàng)造力發(fā)揮到極致。 
        Adobe的一項(xiàng)調(diào)查表明，他們所探訪的五千個人當(dāng)中有80%都相信，創(chuàng)造力和經(jīng)濟(jì)增長有相關(guān)因素。但是悲哀的是，只有25%的受訪者承認(rèn)，他們有機(jī)會發(fā)揮自己的創(chuàng)造力潛能，這意味著有75%的人們的創(chuàng)造力的能量是被浪費(fèi)掉的。我希望管理人員會讀到這本書，因?yàn)槲也⒉皇窍胱屗麄兂蔀橐粋€老好人，而是在幫助他們的公司找到繼續(xù)成長和吸引人才途徑。 嚴(yán)格的等級制度可能是20世紀(jì)成功的方式，但是在21世紀(jì)看起來這并不現(xiàn)實(shí)。當(dāng)你環(huán)顧硅谷公司的時候，會發(fā)現(xiàn)他們沒有階層觀念。盡管我們并不會把每一個人的每個點(diǎn)子都付諸實(shí)施，但是我們會傾聽。如果在社交網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)革新，那么這絕對不是會從一個正在執(zhí)掌公司大權(quán)的六十多歲的家伙腦袋當(dāng)中產(chǎn)生，這一定是在正在實(shí)踐這想法的年輕人當(dāng)中產(chǎn)生的。 你能夠多談一些促進(jìn)想法流通的方法論嗎？ 作為經(jīng)理有很多微妙的東西來推動這一進(jìn)程。例如，當(dāng)有人走進(jìn)你的辦公室提供他新點(diǎn)子的時候，必須注意你的反應(yīng)，因?yàn)樾碌南敕ㄍǔ２⒉皇峭昝赖?，而非常容易挑出毛病。對于有缺陷的新想法態(tài)度惡劣的領(lǐng)導(dǎo)，可能會反應(yīng)過度而嚇走這些人才，讓他們將不再愿意提供創(chuàng)意給你。為了培養(yǎng)一個更加對創(chuàng)新友好的環(huán)境，團(tuán)隊領(lǐng)袖可以忽略所有這些想法當(dāng)中不好的方面，而只是觀察其中最內(nèi)在的核心，這么去說：“當(dāng)然這并不是最完美的，但是我看到這里有個想法正在成型，請繼續(xù)多花兩天時間在這個想法上，隨后向我的工程師團(tuán)隊展示一下，看他們是否可以把它做得更好。” 作為一個領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)你看到一個新點(diǎn)子的時候——這些點(diǎn)子通常是非常脆弱的，要么你會有一個本能的反應(yīng)去批評它們，要么就本能的去幫助實(shí)現(xiàn)它們。當(dāng)然，如果你看到一個想法，發(fā)現(xiàn)它真的很差的話，那么需要立即說出來。但是如果你看到其中的價值，那么培育這個價值，這些人會給你帶來更多的點(diǎn)子。 
         在開始創(chuàng)立新公司的階段，創(chuàng)造性的想法是很重要的，創(chuàng)業(yè)公司在第一天開始就需要走一條建造創(chuàng)造性公司的道路。對于創(chuàng)業(yè)公司，你有什么建議呢？ 創(chuàng)業(yè)是非常奢侈的事情，因?yàn)槟阈枰獜囊婚_始就決定整個公司的文化。David和我在構(gòu)建IDEO公司的時候已經(jīng)做了這一點(diǎn)。我愿意推薦兩件事情給你去做：如果你是從頭開始，沒有經(jīng)驗(yàn)的話，首先是試圖構(gòu)建一個精英主導(dǎo)的體制。每個人都可以暢所欲言，只有最好的創(chuàng)意才可以得到實(shí)施，無論是誰提出的。 其次是培養(yǎng)具有建設(shè)性的批評過程，我們叫做“我喜歡……；我希望……”。這首先表達(dá)了你對這個想法積極的一面，隨后就會帶來批評。“我希望”的表達(dá)方式是一種個人意見，而不是闡述某種事實(shí)。你必須毫無芥蒂的去接受經(jīng)驗(yàn)豐富的人來幫助你，讓你的作品變得更好。如果每一次有人想對你的工作做任何變動的時候，你會變得超級具有自我防御性，那么這是個問題，因?yàn)檫@不會給你帶來發(fā)展機(jī)會。

            湯姆·凱利和他的圖書的中文版 你如何在設(shè)計和技術(shù)之間找到一個平衡點(diǎn)？把設(shè)計做成真正的產(chǎn)品的過程中總會遇到一些困難。 換一種方式回答你的問題，當(dāng)我們創(chuàng)造某種新東西的時候，IDEO會考慮三個因素：技術(shù)，商業(yè)和人的因素。你可以看到很多失敗是因?yàn)楹鲆暳诉@三個因素。當(dāng)你試圖探尋在過程當(dāng)中怎樣去做到這三個因素的時候，我們管這個叫做用戶選擇。你不知道一個想法是否會管用，直到你向人們展示——這些人必須是真正的客戶。 在 CoinStar 的成功之前，沒有人知道用戶們是否愿意拿著零錢罐去雜貨店換錢，并為此支付一定的手續(xù)費(fèi)。這家公司制造了五個原型機(jī)放在雜貨店里面，六個星期的測試證明人們會這樣做。只有把樣機(jī)做出來，放到真實(shí)的客戶手中，我們才能知道客戶會選擇哪一種。 史蒂夫·喬布斯曾經(jīng)提出，蘋果從來不會做用戶習(xí)慣的調(diào)研，他們只會領(lǐng)導(dǎo)用戶的偏好。誰應(yīng)該決定什么是最佳的設(shè)計？產(chǎn)品制造者還是用戶呢？ 我們在史蒂夫·喬布斯的一生當(dāng)中和他都是非常好的朋友。我對于世界所有公司的建議就是，不要學(xué)習(xí)蘋果的模式。沒人知道蘋果如果離開了喬布斯還是不是蘋果。我在八十年代就認(rèn)識史蒂夫，而且他是否任職于蘋果直接影響公司的業(yè)績。
            到目前為止，史蒂夫參與了所有產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)，包括剛剛發(fā)布的蘋果手表。他甚至幫助設(shè)計了蘋果的總部大樓。如果你想要跟隨蘋果的腳步，那么你必須完全的相信自己也有一個像是喬布斯這樣的人在你的團(tuán)隊里面。而且我不知道，還有誰會像他那個樣子。 當(dāng)我們說到用戶需求的時候，你并不是在查看他們現(xiàn)在想要的東西，而是他們潛在的需求。史蒂夫有一種挖掘人們的需求的直覺。而蒂姆·庫克目前為止做的還不錯。我們需要從現(xiàn)在開始來對蘋果做一個評估。 像3D打印和軟件這些新技術(shù)對于設(shè)計會帶來怎樣的影響？ 我想科技在最近幾年所做的事情，并不足以給我們完整的答案。3D打印活動不會讓你成為一個表現(xiàn)出眾的設(shè)計師，但是它確實(shí)能夠讓一些從你大腦當(dāng)中產(chǎn)生的點(diǎn)子能夠來到現(xiàn)實(shí)世界當(dāng)中。就像在筆記本電腦當(dāng)中的視頻編輯工具，可以讓我們普通人都做非常棒的視頻一樣。 請介紹一下你最引以為傲的一個設(shè)計項(xiàng)目。 我會給你兩個答案：大約十年前，我們幫助一個西雅圖的創(chuàng)業(yè)公司設(shè)計了心臟除顫器。我們將它簡化，最后我六歲的女兒在沒有任何幫助的情況下也可以使用它。這個產(chǎn)品現(xiàn)在廣泛應(yīng)用在機(jī)場，火車站和公共樓宇中，作為急救用品挽救了無數(shù)人的生命。從某個角度來看，這是我最喜歡的產(chǎn)品，因?yàn)樗任覀冊?jīng)開發(fā)過的任何一種單一產(chǎn)品都挽救更多的生命。 另外一個計劃是“重新發(fā)明”了在秘魯?shù)膶W(xué)校，叫做“創(chuàng)新型學(xué)?！保↖nnovaSchools）。我們設(shè)計了學(xué)校的商業(yè)模式，課程安排和實(shí)體環(huán)境。
           目前為止我們建造了23所類似的學(xué)校，我們的目標(biāo)是一共要建造二百所。（譯：dio）